jueves, 10 de mayo de 2012

3.3 Fases del Proceso Administrativo de la Capacitación.

Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases.
Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organización.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar.
A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases, que primero las enumero y a continuación las describiré:
1.       Evaluación de necesidades (DNC)
2.       Diseño de programas (PLANEACION)
3.       Instrumentación
4.       Evaluación
FASE 1: DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:
1.      
2.       Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.
3.       De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.
4.       De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontrarán participando de los programas de capacitación.
Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.
La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificación de trabajo; Entrevista de salida; Análisis de cargos.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)
Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y equipos; Producción y comercialización de nuevos productos o servicios; Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; Reducción del número de empleados.
Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la producción; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo de quejas.
FASE 2: DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:
·         ¿QUÉ debe enseñarse?
·         ¿QUIÉN debe aprender?
·         ¿CUÁNDO debe enseñarse?
·         ¿DÓNDE debe enseñarse?
·         ¿CÓMO debe enseñarse?
·         ¿QUIÉN debe enseñar?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:
·         Objetivos de capacitación
·         Deseo y motivación de la persona
·         Principios de aprendizaje
·         Características de los instructivos
·         Objetivos de capacitación:
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.
·         Disposición y motivación de la persona:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:
·         Utilizar el refuerzo positivo
·         Eliminar amenazas y castigos
·         Ser flexible
·         Hacer que los participantes establezcan metas personales
·         Diseñar una instrucción interesante
·         Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje
·         Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc.
Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:
1.       Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo
2.       Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
·         Características de los instructores
El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser lideres, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan señalar el camino que ha de seguirse.
Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo, capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto mejor desempeñará su función.
FASE 3: IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo.
A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación:
La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.
La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.
La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases.
Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste.
Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.
Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.
Cabe destacar, a su vez, que cada día esta adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-line.
FASE 4: EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?
La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aun más importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos.
La evaluación debe considerar dos aspectos principales:
1.       Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2.       Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.
En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño final de una organización. Por desgracia pocas organizaciones evalúan bien sus programas de capacitación.
A continuación se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que será el modelo adoptado a la hora de hacer el trabajo de campo.

Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación.
Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación, la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y existe la transferencia al puesto del trabajo.

Normas de Evaluación
Examen anterior al curso
Empleados
capacitados
Examen posterior al curso
Tranferencia al puesto
Seguimiento

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a:
·         Reacciones: ¿Gustó el programa a los participantes?
·         Aprendizaje: ¿Qué y cuánto aprendieron los participantes?
·         Comportamiento: ¿Qué cambios de conducta de trabajo han resultado del programa?
·         Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa?
·         ROI: El retorno de la inversión, a través del cual se mide la relación costo - beneficio de un programa de capacitación. (Este nivel no es aplicado estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).
Nivel 1. Reacción:
Uno de los enfoques más comunes y sencillos para evaluar la capacitación es basarse en la reacción de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reacción como el grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningún aprendizaje. El propósito de esta etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto.
Esto se puede realizar mediante la utilización de diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, así las partes que no les gustaron pueden mejorarse.
Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfacción de la persona entrenada. Sin embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la capacitación haya tenido éxito, a menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeño del puesto. Aunque los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.
Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:
1.      
2.       Determinar qué información se desea.
3.       Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artículos determinados en el paso previo.
4.       Diseñar la hoja para que las reacciones se puedan tabular fácilmente y pueden ser manipuladas por medios estadísticos.
5.       Dichas hojas deben ser anónimas.
6.       Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por preguntas en la hoja.
Evaluar la reacción es importante porque nos da información valiosa que nos ayuda a evaluar la acción, así como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los formadores están allí para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfacción pueden proporcionar información cuantitativa que se puede dar a los directivos y demás empleados involucrados. Evaluar la reacción no sólo es importante, sino también fácil de hacer.
Nivel 2. Aprendizaje:
Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en términos de conocimientos, actitudes y habilidades.
Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado.
Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o más de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningún cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones erróneas.
Esta evaluación es mucho mas difícil y lleva más tiempo que la de reacción.
La evaluación del aprendizaje es más importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningún aprendizaje, poco o ningún cambio de actitud puede ser esperado.
Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente después de la capacitación para determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observación, tests, pruebas de desempeño, simulaciones, etc.
 Nivel 3. Comportamiento:
Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:
·         Querer cambiar (mejorar).
·         Reconocer las propias debilidades o fallas.
·         Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
·         Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.
·         Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.
El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implementación efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:
·         Presentar elementos idénticos
·         Enfocarse en los principios generales
·         Establecer un clima para la transferencia
En este caso se mide la aplicación de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitación nunca se utiliza en el puesto.
Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podría concluir que la capacitación no fue eficaz. Pero esta conclusión puede no ser cierta, ya que la reacción puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quizá no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la capacitación puede ser indispensable pero no es suficiente para el éxito de un proceso de cambio.
Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cuándo, con cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace más difícil de realizar y que lleve más tiempo que los dos niveles anteriores.
Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debería dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluación en el momento apropiado.
Nivel 4. Resultados:
La medición de los resultados de capacitación es difícil, pero posible. Con relación a este criterio muchas empresas piensan en términos de la utilidad de los programas de capacitación. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitación incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos y desperdicio, rentabilidad, etc.
De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitación elaborados buscan en ésta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, más que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitación en términos de inversión a futuro.
De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitación en los resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como después de la capacitación son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.
Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitación ha generado algún resultado, cuando un problema o situación problemática anteriormente identificada muestran una mejoría que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.
A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar.
Se puede afirmar que los resultados de una acción de capacitación podrán ser medidos con una precisión que no podrá superar la precisión con que se ha definido la necesidad que la justifica.
En este punto también podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propia organización, comparándolos con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:
·         Planear
·         Hacer
·         Comprobar
·         Actuar
Nivel 5. Retorno de la inversión:
El proceso comienza con el conjunto de métodos para manejar los datos después del programa. Estos métodos constituyen el meollo de toda evaluación. La elección de los métodos depende de los objetivos, medios, niveles de medición, plan y coste de recolección de datos para cada evaluación.
Existen diferentes métodos para calcular el beneficio sobre la inversión.
Dos de las fórmulas que se utilizan son:
·         la Relación Beneficio / Coste (RBC) .
RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total del programa formativo
·         y el ROI:
ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo
Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa formativo
Un método totalmente diferente es el que propone A. Pain. Él sugiere tres tipos de evaluación de la capacitación, para determinar la tasa de costo/beneficio del programa:
a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfacción.
b) Análisis detallado de los puntos fuertes/débiles. Reflexiona sobre el contenido de la actividad en relación con las expectativas.
c) Aplicación en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en relación con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.

 La evaluación es importante realizarla en tres niveles:
La capacitación es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como:
a.      Aumento de la eficacia organizacional.
b.      Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c.      Mejoramiento del clima organizacional.
d.      Mejores relaciones entre empresa y empleado
e.      Facilidad en los cambios y en la innovación.
f.        Aumento de la eficiencia.
2) Evaluación a nivel de los recursos humanos.
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a.      Reducción de la rotación del personal.
b.      Reducción del ausentismo.
c.      Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d.      Aumento de las habilidades de las personas.
e.      Elevación del conocimiento de las personas.
f.        Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a.      Aumento de la productividad.
b.      Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c.      Reducción del ciclo de la producción.
d.      Reducción del tiempo de entrenamiento
e.      Reducción del índice de accidentes.
f.        Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
3. Metodología
Para llevar a cabo este trabajo de graduación comencé investigando mediante un buceo bibliográfico tendiente a profundizar el tema elegido y a integrar los distintos conceptos aprendidos durante el curso de mi carrera universitaria. Al enfocar sobre los
temas que afectaban a las empresas en la actualidad, noté que la Administración de Recursos Humanos, hoy en día es una de las mayores prioridades de las empresas. Dentro de esta área tan amplia, decidí enfocarme específicamente en el tema de la capacitación. Una vez seleccionado y leído el material, llegue a comprender que era muy generalista, por lo tanto opte por focalizarlo aun más, en ese momento decidí enfocarlo hacia la evaluación de los programa de capacitación y particularmente de los empleados que se encuentran en contacto con los clientes de una empresa .
Una vez cumplida la etapa anterior de búsqueda del tema en general comencé a buscar textos sobre la evaluación de la capacitación, tema central de mi trabajo. He comprobado que no existe suficiente bibliografía específica sobre el tema.
Además de la búsqueda y análisis bibliográfico en diversas bibliotecas, investigué a través de Internet, y busqué en diarios. Efectué entrevistas a personas especializadas en el tema para verificar mi correcto posicionamiento sobre el objeto de estudio.
Para concluir el trabajo, realicé entrevistas en empresas de diferentes características utilizando el mismo formato de cuestionario para todas, para poder facilitar el análisis posterior.
4. Análisis de las entrevistas realizadas
En esta sección analizaré los resultados obtenidos en las entrevistas, y fundamentalmente el desarrollo de las mismas. Para confeccionar las preguntas de dichas encuestas tuve siempre presente el modelo de evaluación de 4 niveles de Kirkpatrick, agregando una pregunta acerca del 5to. Nivel, el retorno de la inversión.
En un principio mi idea era entrevistar a gerentes de empresas que realizaban capacitación formal. Para esto decidí hacer una preselección donde llamé a diferentes empresas y les pregunte si se realizaba capacitación en su empresa. Al realizar esta tarea me di cuenta que algunas de las empresas que contestaban que no realizaban ningún tipo de capacitación de alguna manera no decían la verdad, ya que capacitación se realizaba pero simplemente ellos no eran conscientes de que en su empresa se dictaban algunos cursos con forma de capacitación. A lo que yo llame capacitación informal.
A las empresas que entrevisté les hice las mismas preguntas, así luego podía sacar algunas conclusiones basadas en estadísticas homogéneas.
La estructura de entrevista utilizada fue la siguiente:
1. ¿Se realiza capacitación en su empresa?
2. ¿Podría describir algún tipo de capacitación realizada?
3. ¿Considera que la capacitación es más importante en determinadas áreas de la empresa?
4. Mencione algún curso que a su entender haya sido exitoso ¿por qué?
5. ¿Se realiza algún tipo de evaluación del programa?
6. ¿De qué forma evalúan los programas? ¿En que momento? ¿Por qué no lo hacen en el resto de las instancias?
7. ¿Encuentra dificultades para evaluar los resultados? (de los programas)
8. ¿Se evalúa al capacitador? ¿Quién lo evalúa? ¿Con qué objetivo?
9. ¿Se evalúan los conocimientos, habilidades y capacidades adquiridas por los participantes? ¿Cómo lo hacen? ¿Quién lo hace? ¿En qué momento?
10. ¿Se vuelve a evaluar a una persona que concurrió algún curso después de algún tiempo para chequear que los conocimientos se mantengan en el tiempo?
11. ¿Cómo comprueba si se llego o no a los objetivos planteados?
12. ¿Cuantifican los resultados? ¿Los transforman a términos monetarios? ¿Cómo lo hacen?
13. ¿Se involucra a los clientes en el proceso de evaluación de un programa? ¿De qué forma?
Muchas de las empresas entrevistadas contestaron en base a la capacitación que realizaban hasta hace al menos un año, ya que por la crisis que estamos atravesando en este momento están suspendidos dichos programas. Pero todos los gerentes de Recursos Humanos con los que me entrevisté concuerdan que no es bueno suspender dicho proceso a pesar de la crisis.
A lo largo de las entrevistas se pudo observar que la mayoría de las empresas siguen el enfoque de sistemas de capacitación. Por lo general siguen estrictamente las tres primeras partes, o sea que primero detectan las necesidades, luego diseñan los programas y finalmente los implementan, pero lo que no todas las empresas hacen es completar dicho enfoque con la evaluación del programa.
En lo que respecta a la importancia de la capacitación en determinadas áreas , la mayoría de las empresas coincidieron en que dado que la satisfacción de las necesidades del cliente es prioritaria, la capacitación en esta área es imprescindible y por lo tanto considerada una de las más importantes.
Al pedirles que mencionen un curso que haya sido exitoso, casi todos contestaron velozmente comentando sobre algún curso, pero muy pocas tuvieron consistencia al momento de contestar por qué lo consideraban exitoso.
La evaluación de los programas es realizada en casi todos los casos a través de la evaluación de reacción, y por lo general el encargado de esto, es la persona que dicta el curso, ya sea proveedor interno o externo. Son muy pocas las que realizan la evaluación de aprendizaje y /o transferencia. Pero las empresas que consideran fundamental realizar la evaluación de los programas, siempre analizan los resultados.
¿En qué momento?: Se pudo observar que en general se realizan evaluaciones durante y después del curso. A pesar que en muchos casos se realiza análisis de la detección de las necesidades, son pocas las contrastan esto luego del curso y en caso de hacerlo simplemente lo relacionan con la evaluación de resultados propiamente dicha. Sería muy útil que realizaran dicha comparación a través del resto de las etapas de evaluación, para poder medir los cambios en el aprendizaje y comportamiento.
La pregunta que obtuvo mayor variedad de respuestas fue acerca de la dificultad encontrada en la evaluación de los resultados. Muchas empresas lo encontraban prácticamente imposible, a pesar de sus esfuerzos por realizarlo y en el polo opuesto se encuentran empresas que consideran esto como la parte más fácil del proceso de evaluación.
Todas las empresas evalúan al capacitador, esto lo hacen con diferentes objetivos, pero el que mas se repitió, es hacerlo para incluirlo en la base de datos, así en un futuro saber si se lo puede volver a contratar o no. Algunas pocas contestaron que dicha evaluación serviría mas tarde, para saber si la falla en el programa fue debido a los participantes, o porque la transmisión del mensaje no fue clara. Por lo general dicha evaluación se realizaba en la encuesta de final de curso (reacción).
Como dije anteriormente muy pocas empresas evalúan los conocimientos, y la respuesta a por qué no lo hacen es por lo general que no encuentran un método formal para dicha evaluación. En realidad las empresas que ofrecen capacitación de competencias, son las que encuentran más difícil esta evaluación, ya que las que dictan cursos más sistemáticos, como ser de computación la evaluación según dicen es el "día a día". Y junto con eso contestan a la pregunta de volver a evaluar a los participantes para chequear que los conocimientos se mantengan en el tiempo.
La mayoría de las empresas encuentran muy fácil la evaluación de los objetivos, ya que estos son bien planteados desde un comienzo. Muchas de ellas evalúan esto a través de una evaluación anual de desempeño.
Son muy pocas las empresas que cuantifican los resultados, y las que lo hacen por lo general no los transforman a términos monetarios. Por ejemplo en la entrevista realizada a una empresa de Internet revelaron cuantificar los resultados en términos de cumplimientos mensuales en cuanto a la calidad brindada al cliente.
Por otro lado, casi todas contestaron que es el punto pendiente y próximo a realizar.
Finalmente en cuanto a la última pregunta ¿Involucra al cliente externo en la evaluación?; las respuestas fueron mayormente positivas. Los casos que los involucraban, lo hacen a través de encuestas de satisfacción u observación en el salón de ventas.
En general las empresas tuvieron interés en participar y brindarme información, pudiendo así entrevistarme con gerentes de Recursos Humanos, o jefes de capacitación, y en muy pocos casos fui atendida por personas de otras áreas.
Puedo concluir que cuanto más grande es la empresa mayor es el espacio que le brindan a la capacitación, incluyendo a la misma dentro de su estrategia empresarial. Algunas de las empresas también poseen un plan de capacitación, que consiste en brindar diferentes cursos a lo largo del año.
No obstante el lugar importante que le asignan a la capacitación, pude notar que no todas las empresas comprenden la utilidad de evaluar a los programas ni mucho menos los diferentes modos que hay para hacerlo. Es este el mayor motivo por el cual, por lo general las empresas evalúan únicamente a través de la reacción dejando de lado el resto de las instancias. Considero que esto debería cambiar, para poder aprovechar al máximo los beneficios de un programa de capacitación.

Blake, O. La capacitación Un Recurso dinamizador de las organizaciones. Ediciones Macchi. Argentina, 1997. 2da Edición.
http://www.monografias.com/trabajos16/capacitacion-personal/capacitacion-personal.shtml

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